Chez les jeunes diplômés, le développement d’une expertise métier arrive en tête des priorités pour 46 % d’entre eux, selon l’étude G16 Careers 2026 menée auprès de 2 100 diplômés de grandes écoles ayant moins de six ans d’expérience. En deux ans, l’envie de devenir expert a progressé pendant que l’attrait pour les fonctions managériales reculait. L’étude ne chiffre pas cette évolution, et l’échantillon ne représente pas l’ensemble des actifs. Le signal est pourtant net : pour une partie des talents que les entreprises cherchent à recruter, l’encadrement a cessé d’être l’horizon naturel d’une carrière.
Faut-il alors redonner à l’expertise métier le rôle de socle du management ? La réponse tient en deux temps : elle est nécessaire, elle ne suffit pas, et ce constat change les décisions de promotion, de formation et de parcours.
Les managers en place décrivent un rôle mal outillé
Avant de se demander qui doit encadrer, regardez dans quel état se trouvent ceux qui encadrent déjà. L’étude Great Insights 2026 indique que 4 managers sur 10 déclarent manquer de formation adaptée et qu’un sur deux n’a pas le temps d’exercer pleinement son rôle. Parmi les managers intermédiaires, 26 % s’interrogent sur le sens de leur travail. La méthodologie et l’échantillon ne sont pas détaillés, il faut donc lire ces chiffres comme des ordres de grandeur déclaratifs.
Ces trois manques ne se règlent pas de la même façon. Le déficit de formation relève d’un investissement. Le manque de temps relève de l’organisation du poste : périmètre, nombre de personnes encadrées, charge opérationnelle conservée. Le doute sur le sens relève de la définition du rôle. Une entreprise qui ne traite que le premier point, par un catalogue de stages, laisse les deux autres intacts.
Maîtriser un métier n’apprend pas à encadrer
Le passage d’expert à manager exige des compétences qui dépassent la maîtrise du métier : selon Robert Half, l’expertise seule ne suffit plus à garantir la réussite managériale. Les compétences managériales les plus citées dans une thèse doctorale portant sur 211 répondants vont dans le même sens : motiver (72,4 %), suivre le rendement (54,4 %) et contrôler le travail (53,7 %). Précaution : l’échantillon est petit et l’étude académique, donc non généralisable. Mais la nature des compétences citées compte plus que leur score. Motiver et piloter le rendement sont des gestes relationnels et de gestion, que l’on exerce sur des personnes et non sur un problème technique.
Un bon expert excelle à résoudre des problèmes qu’il comprend mieux que quiconque. Un manager doit parfois arbitrer sur des sujets qu’il maîtrise moins que son équipe, répartir une charge, tenir une conversation difficile. Ces compétences s’acquièrent, mais elles ne découlent pas de l’ancienneté sur le métier.
Les principaux intéressés le disent eux-mêmes : dans l’étude G16 Careers, 3 répondants sur 4 jugent nécessaire de suivre une formation au management avant d’encadrer une équipe, et près d’un tiers la jugent indispensable. La génération qui privilégie l’expertise ne demande donc pas à être propulsée manager sans préparation. Elle demande qu’on la prépare.
Une expertise qui se périme si on ne l’entretient pas
Faire de l’expertise le critère central pose un autre problème : sa durée de vie. Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 39 % des compétences clés seront transformées d’ici 2030, et près de deux tiers des actifs auront besoin d’une formation pour rester pertinents. Il s’agit d’une projection à l’échelle mondiale, pas d’une mesure sur votre secteur. Le même rapport relève que 50 % des actifs ont suivi une formation ces deux dernières années, contre 41 % en 2023, sans que le périmètre géographique exact soit précisé.
Conséquence pour le management : un expert promu sur la base d’un savoir acquis il y a dix ans n’apporte pas nécessairement ce que son équipe attend aujourd’hui. L’expertise est un actif qui s’amortit. Une filière d’expertise sérieuse suppose donc un budget et du temps de formation continue, au même titre qu’une filière managériale.
Une enquête McKinsey rapporte par ailleurs que 87 % des cadres constatent un déficit de compétences dans leur entreprise (date et périmètre non précisés). Ce déficit se comble par la formation interne, le recrutement ou le recours à des profils externes.
Ce que montre le marché du management de transition
Le management de transition donne un indice sur la valeur marchande de l’expertise opérationnelle. Au premier semestre 2025, selon France Transition, son chiffre d’affaires s’élève à 168,8 M€, en baisse de 4 % par rapport au premier semestre 2024, avec un taux journalier moyen stable à 1 330 € HT. C’est un marché de niche, mesuré sur un semestre : on n’en tire pas de tendance de fond.
Deux données sont plus parlantes pour notre sujet. Les fonctions les plus représentées sont la finance (20,1 %), la direction industrielle (16,3 %) et les RH (15,8 %). Et les ETI et le secteur non marchand gagnent 8 points au détriment des grands groupes (-6 points). Lire dans ce déplacement une expertise managériale qui « descend » en taille d’entreprise relève de l’interprétation, pas d’une mesure directe. Elle reste plausible : ces organisations, qui ont moins de ressources internes pour former leurs cadres, achètent ponctuellement l’expérience qu’elles n’ont pas.
Promouvoir, former ou maintenir dans l’expertise : les critères pour décider
Aucune option ne vaut en soi. Quatre variables déplacent la réponse.
- L’ambition réelle du collaborateur. Un profil qui vise l’expertise ne doit pas être poussé vers le management par défaut. À l’inverse, un expert qui veut encadrer et accepte de se former mérite sa chance, avec un accompagnement.
- L’existence d’une voie d’expertise reconnue. Sans statut, rémunération et responsabilités propres, le recul de l’appétence managériale ne sert à rien : l’expert n’a pas d’alternative crédible et accepte l’encadrement faute de mieux. Proposer un parcours d’expert suppose qu’il offre une perspective de carrière comparable.
- Un dispositif de formation avant la prise de poste. Avec lui, promouvoir un expert est un pari raisonnable. Sans lui, c’est un risque que les chiffres sur le manque de formation des managers permettent de mesurer.
- La fonction concernée. Le poids de l’expertise technique dans l’encadrement varie selon les métiers : ce que l’on attend d’un directeur industriel diffère de ce que l’on attend d’un responsable RH. À vous d’évaluer, poste par poste, la part de décisions techniques que le manager doit pouvoir trancher lui-même.
La taille et le contexte jouent aussi. Dans une ETI sans vivier interne, ou face à une mission ponctuelle ou une situation de crise, un manager de transition porteur d’expertise opérationnelle peut être plus adapté qu’une promotion interne.
Une première action raisonnable
Avant de trancher un cas individuel, vérifiez trois choses dans votre organisation : l’existence d’une filière d’expertise dotée d’un statut et d’une rémunération, la présence d’une formation obligatoire avant toute prise d’encadrement, et la charge réelle des managers actuels (temps disponible, taille des équipes). Si l’une manque, c’est elle qu’il faut combler d’abord, plutôt que de décider au cas par cas. Pour un expert en poste, la question symétrique est de savoir si vous voulez encadrer ou approfondir, et de demander une formation avant d’accepter une équipe : 3 jeunes sur 4 la jugent nécessaire.