Dans l’enquête CEGOS de 2010, 93 % des DRH avaient mis en place l’entretien de seconde partie de carrière et 61 % le bilan de compétences. Les deux tiers estimaient avoir pris en compte les aspirations des seniors. Les trois quarts des salariés concernés pensaient le contraire. L’enquête est ancienne, et les chiffres cités plus bas viennent de panels et d’années différents (de 2010 à 2024) : ce sont des ordres de grandeur, pas des données comparables au point près. Mais le mécanisme qu’elle révèle se retrouve dans des baromètres plus récents. Le décalage tient moins à l’absence de dispositifs qu’à leur ciblage.
Ce que les DRH déclarent faire
Les réponses des DRH décrivent une offre structurée : entretiens, bilans de compétences, et surtout le tutorat, que 70 % d’entre eux disaient avoir proposé à leurs seniors, avec le sentiment d’avoir ainsi répondu à leurs attentes (CEGOS, 2010). Ces dispositifs sont réels, donc le constat « il ne se passe rien » serait inexact.
Le problème commence à la ligne suivante : un dispositif coché dans un tableau de bord RH n’est pas une attente satisfaite. Les DRH mesurent ce qu’ils ont déployé, les salariés jugent ce qu’ils ressentent au quotidien. Les deux mesures ne portent pas sur le même objet.
Ce que les seniors attendent
Le baromètre Fondation Jean-Jaurès / Macif / BVA Xsight d’octobre 2024 donne la cible. Parmi les engagements attendus d’une entreprise, les seniors placent en tête l’amélioration des conditions de travail (40 %) et la rémunération (37 %). Aucun de ces deux sujets ne relève d’un entretien ou d’un tutorat.
Vient ensuite la reconnaissance. 55 % des plus de 50 ans jugent que les seniors sont peu reconnus dans le monde du travail, et 51 % estiment qu’ils sont moins considérés dans l’entreprise qu’avant. Côté CEGOS, 51 % des 50-65 ans voulaient que leur expérience soit reconnue et continuer à évoluer. Ces quatre attentes (conditions, rémunération, reconnaissance, valorisation du savoir-faire) forment le noyau à viser. Un dispositif qui n’en touche aucune risque de passer à côté, quelle que soit sa qualité.
Le tutorat : un même dispositif, deux lectures
Le tutorat illustre le malentendu avec précision. Pour 57 % des salariés seniors, améliorer leur place dans l’entreprise passe avant tout par la transmission de leur savoir et de leur expérience (baromètre 2024). Les DRH ont donc bien identifié un levier réel.
Mais les deux parties n’y cherchent pas la même chose. Le DRH y voit une réponse : le senior est utilisé, valorisé, occupé. Le senior y cherche un signal : on reconnaît ce que je sais. Si la mission de tutorat arrive sans décharge de charge de travail, sans mention dans l’évaluation, sans effet sur la rémunération ou le parcours, elle est vécue comme une tâche en plus, pas comme une reconnaissance. Le dispositif est le bon, le cadre qui l’entoure manque.
Surtout, la transmission ne remplace pas une perspective d’évolution. Un senior qui forme les plus jeunes sans horizon de progression peut y lire une mise en retrait polie plutôt qu’un hommage.
Évolution ou stabilité : les seniors ne forment pas un bloc
Il serait trop simple d’en conclure que tous les seniors veulent monter ou bouger. Selon le même baromètre, 59 % envisagent de rester dans la même entreprise jusqu’à la retraite, et 23 % souhaitent évoluer en changeant de poste pour acquérir de nouvelles compétences. Côté CEGOS, seuls 23 % des seniors croyaient en une évolution professionnelle.
Deux populations coexistent donc : une majorité attachée à la stabilité, une minorité qui veut progresser mais n’y croit pas. Pour les premiers, la priorité reste la reconnaissance et les conditions de travail, pas la mobilité ni la promotion. Pour les seconds, l’absence de perspective crédible nourrit la défiance. Une même politique peut ainsi satisfaire les uns et frustrer les autres, ce qui plaide pour distinguer les profils avant de concevoir une réponse unique.
Un discours en tension avec les pratiques de recrutement
La défiance des seniors se nourrit aussi de signaux contradictoires. D’un côté, l’enquête ANDRH auprès de 700 décideurs RH (date non précisée) montre 77 % de DRH favorables à un « CDI senior » et 94 % favorables à un contrat d’alternance quel que soit l’âge. Le baromètre WTW 2024 relève que l’employabilité des seniors monte dans leurs priorités : 43 %, contre 31 % l’année précédente.
De l’autre, l’enquête Landoy-Ifop de janvier 2024 indique que 75 % des DRH interrogés disent privilégier les profils les plus jeunes dans leurs recrutements. Le déclaratif d’OpinionWay pour Indeed (2022) va dans le même sens côté dirigeants : 26 % choisiraient, à CV égaux, le candidat plus jeune plutôt que celui de 45-50 ans ou plus. Les sources diffèrent (DRH ou dirigeants, panels non détaillés), et ces chiffres sont à prendre comme des tendances. Mais un salarié de 55 ans qui entend parler d’intégration des seniors tout en observant l’embauche de profils jeunes n’a guère de raison de croire au discours.
Des dispositifs qui existent, mais que personne ne voit
Dernier écart, et le plus facile à traiter : selon l’enquête UDES (date et profil des répondants non précisés), près de 60 % des répondants pensent qu’il n’y a pas de dispositifs en faveur des salariés seniors dans leur entreprise, et 12,2 % ne savent pas. On ne peut pas en déduire que ces dispositifs n’existent pas : dans certaines entreprises, le déficit est de communication et d’appropriation, pas d’offre. La recherche ne documente pas de variations selon la taille ou le secteur, et il vaut mieux ne pas généraliser : à chaque entreprise de vérifier où elle se situe.
Où réajuster avant d’ajouter quoi que ce soit
La lecture de ces écarts oriente vers la révision plutôt que vers l’empilement de nouveaux dispositifs :
- Reformuler le tutorat : lui adosser un temps dédié, une mention dans l’évaluation, un effet visible sur la reconnaissance, pour qu’il soit lu comme tel.
- Traiter les conditions de travail et la rémunération : ce sont les deux premières attentes citées, et aucun entretien ne s’y substitue.
- Segmenter : distinguer les seniors qui veulent rester en poste jusqu’à la retraite de ceux qui attendent une évolution, et ne pas leur proposer la même chose.
- Auditer la visibilité : demander aux seniors ce qu’ils savent de l’existant avant de conclure à un manque.
- Aligner le discours et le recrutement : vérifier la cohérence entre l’intention affichée et les décisions réelles d’embauche.
Pour ouvrir la discussion, une question simple suffit comme point de départ : sur les attentes ci-dessus, lesquelles vos seniors reconnaissent-ils comme traitées ? L’écart entre leur réponse et la vôtre indique où porter l’effort en premier.