Vous faites le même travail depuis votre bureau, mais la direction générale vous voit comme un levier stratégique, les managers opérationnels comme un filtre administratif, et les collaborateurs comme un représentant de l’employeur. Personne ne ment : chacun lit votre rôle depuis sa propre position dans l’organisation. Marianne Yalfani, en poste à la tête des ressources humaines de Rakuten France depuis janvier 2022 et officiellement nommée DRH en mai de la même année, exerce cette fonction dans une configuration qui rend ces lectures contradictoires particulièrement lisibles.
Trois lectures d’un même rôle
La perception de la DRH n’est pas uniforme parce que la fonction touche à des intérêts différents selon l’interlocuteur. Pour une direction générale, la RH est le bras opérationnel de la politique humaine : recrutement des profils stratégiques, gestion des tensions sociales, structure de la masse salariale. Pour les collaborateurs, la même DRH incarne les règles du jeu, les procédures disciplinaires et les politiques de mobilité — autrement dit, un rapport de pouvoir. Pour les managers de terrain, elle est souvent perçue comme une contrainte supplémentaire qui alourdit les décisions de recrutement ou de séparation.
Ces trois lectures coexistent en permanence. Le problème pour la DRH n’est pas d’en choisir une, mais de naviguer entre elles sans perdre de crédibilité auprès d’aucun groupe. Cette tension n’est pas un signe de dysfonctionnement interne : elle est structurelle à toute organisation d’une certaine taille, précisément parce que la RH est le seul département qui interagit avec la totalité des autres.
Ce que change un rattachement direct au PDG
Le niveau de rattachement hiérarchique d’une DRH est un signal que les autres directions lisent immédiatement, avant même tout échange sur le fond. Marianne Yalfani est rattachée directement au PDG de Rakuten France, Fabien Versavau. Ce positionnement formel envoie un message clair à l’organisation : la RH n’est pas un centre de coût logé sous la direction financière ou opérationnelle, mais un interlocuteur du premier cercle décisionnel.
La différence est concrète. Quand une DRH rapporte au DAF, son agenda est naturellement orienté vers la maîtrise des coûts salariaux et la conformité. Sa perception interne en découle : les managers la voient d’abord comme un garde-fou budgétaire, les collaborateurs comme une entité distante. Un rattachement au PDG ne garantit pas une influence stratégique réelle — il dépend aussi de la qualité de la relation et du périmètre effectivement confié — mais il la rend possible là où un rattachement secondaire la ferme d’emblée.
Pour un DRH qui s’interroge sur son positionnement, la question du rattachement formel précède toutes les autres. Elle détermine avec qui il est assis à la table avant même qu’il prenne la parole.
Un profil juridique dans un rôle RH : ce que ça change dans les perceptions
Marianne Yalfani n’est pas issue de la filière RH classique. Titulaire d’un master de droit social et du CAPA, elle débute en 2006 comme avocate chez Baker & McKenzie, puis chez Bird & Bird LLP. Elle passe ensuite par UPS en tant que responsable juridique avant de basculer vers la fonction RH opérationnelle : DRH de Big Mamma en 2019, HRBP chez Qare en 2021, puis DRH de Rakuten France à partir de janvier 2022.
Ce parcours produit une lecture de la fonction différente de celle d’un DRH issu des opérations ou de la psychologie du travail. Un profil juridique est perçu par la direction juridique comme un interlocuteur légitime sur les contentieux sociaux et les négociations collectives. Les partenaires sociaux lui accordent souvent une crédibilité technique plus rapide. En revanche, les managers opérationnels peuvent initialement le lire comme un profil « régulation » plutôt que « développement » — quelqu’un qui sécurise plus qu’il ne construit.
Le passage par des environnements très contrastés — un cabinet international, la logistique chez UPS, la scale-up food Big Mamma, la healthtech Qare — travaille précisément ce biais. Chaque secteur a sa culture managériale propre et ses attentes spécifiques vis-à-vis de la RH. Un DRH qui a opéré dans plusieurs de ces univers arrive avec une capacité de lecture contextuelle que ne donne pas une trajectoire linéaire dans un seul secteur.
Pour tout professionnel RH issu du droit, cette trajectoire illustre un point utile : le bagage disciplinaire d’origine conditionne la confiance initiale que vous accorde chaque partie prenante, mais c’est la diversité des terrains traversés qui élargit progressivement le spectre de cette confiance.
Filiale de 350 personnes dans un groupe de 25 000 : une marge de manœuvre sous surveillance
Rakuten France compte environ 350 salariés et sert une base de 17 millions d’utilisateurs. Le groupe Rakuten, présent dans 30 pays, emploie plus de 25 000 personnes. Cette asymétrie entre l’entité locale et le groupe mondial crée une configuration particulière pour la DRH.
Dans une filiale, la DRH est perçue différemment selon l’angle d’observation. Depuis le siège global, elle est avant tout une exécutante des politiques RH groupe : reporting, conformité aux standards internationaux, alignement des pratiques. Depuis la direction locale, elle est partenaire opérationnel avec une autonomie réelle sur les décisions du quotidien. Depuis les collaborateurs, son périmètre d’action paraît parfois flou : jusqu’où peut-elle décider, et jusqu’où doit-elle remonter ?
Cette position intermédiaire est une source permanente de malentendus sur ce que la DRH peut ou ne peut pas faire. Un collaborateur qui demande une évolution salariale ou un changement de périmètre ne sait pas toujours si le blocage vient d’une décision locale ou d’une contrainte groupe. La DRH absorbe cette ambiguïté, ce qui alimente une perception parfois inexacte de sa marge réelle.
Dans un groupe où la RH est très centralisée, ce phénomène peut aller jusqu’à neutraliser entièrement la lecture stratégique du poste : même rattachée au PDG local, une DRH dont les décisions clés sont validées par le siège sera perçue, en pratique, comme une fonction d’exécution. Le rattachement formel ne suffit pas si l’autonomie réelle est absente.
Deux questions permettent de situer concrètement sa propre fonction dans ce type de configuration : sur quels sujets la DRH locale décide-t-elle effectivement, sans validation du siège ? Et comment chaque partie prenante — direction générale locale, siège, managers, collaborateurs — perçoit-elle cette frontière ? Les réponses dessinent la carte réelle du rôle, indépendamment de ce que dit l’organigramme.